編前：站在百年不遇之大變局的十字路口，汽車業何去何從？一邊是消費者的數字化生存程度越來越高，另一邊是人工智能、互聯網等高新技術快速迭代，同時還有植入了互聯網基因的造車新勢力的碾壓，迫使汽車業必須加速轉型與創新，以應對時代的新挑戰。席卷而來的數字化浪潮，恰為汽車業打開了“解題思路”，卻又讓企業陷入數字化營銷的迷霧。從本期起，本報推出“沖破汽車數字化營銷迷霧”系列報道，邀請汽車業數字化營銷的踐行者，試圖從迷霧中找尋答案。

　　當豐田汽車社長豐田章男在2018年CES消費電子展上，“爆炸性”地宣布：豐田將從汽車公司轉型為移動出行公司，競爭對手也將轉變為Google、蘋果和Facebook等科技巨頭，數字化轉型在汽車業就從“可選項”變成了“最優解”。

　　此后，2019年，寶馬集團成立了旗下首家數字業務公司領悅。2020年，上汽名爵、一汽-大眾先后啟用數字化背景出身的少將擔綱營銷“一把手”，數字化以迅雷之勢全方位滲入汽車產業鏈的上中下游，也當仁不讓地成為汽車業炙手可熱的關鍵詞，甚至不談數字化的車企被視為沒有未來。

　　雖然數字化轉型的道路千萬條，但殊途同歸都是要“以用戶為中心，以數字化為支撐”。用上海數策軟件股份有限公司創始人、董事長兼首席執行官張椿琳的話來說，數字化對于車企而言不是錦上添花，而是關乎生死。

直銷推開汽車數字化之門

　　作為汽車四化的基礎，沒有一家車企敢忽視數字化，部分車企已在研發、營銷環節成立了數字化部門，并從互聯網招攬大量人才。張椿琳認為，這背后的推動力就是：汽車行業正在面臨著一場巨大的經營管理和商業模式的變革，不與客戶直連、不與用戶互動，就是“等死”。

　　據不完全統計，至2021年下半年，我國新能源汽車商超門店數量超過1200家，不僅是造車新勢力，傳統車企為應對挑戰推出的新品牌如極氪、極狐、嵐圖等不同“出身”、不同DNA的品牌也都不約而同地都采取直銷模式。這些品牌有的已用幾年時間證明，直銷模式的效率高于傳統授權模式。

　　事實上，授權模式在中國汽車業飛速發展的前20多年中立下了汗馬功勞，是被驗證過的一種行之有效的模式，為什么在這短短幾年間反被直銷模式搶了風頭？這背后是社會和技術進步催生的變化結果。

　　在互聯網技術快速發展的加持之下，車企與用戶直連的手段比過去多得多，App、微信、小程序、短視頻平臺等，溝通效率和效果大大提升。再結合大數據算法，使得直連客戶過去由于成本太高而行不通、效率太低而不值得，變成現在的勢在必行、事半功倍。

　　從銷售端看，直銷模式的客戶反饋更閉環和直接，使得車企對客戶和市場的洞察，以及對產品的定義能力發生了革命性的變化，產品的迭代效率更高；從制造端看，隨著數字化營銷水平的提升，將由庫存拉動生產轉向訂單拉動生產，整個供應鏈管控能力和敏捷度再上新臺階，汽車行業從研發、生產到銷售的行銷模式發生了根本性顛覆。

　　“汽車業數字化轉型的本質是社會的變化和技術的進步，驅動企業管理模式、運營模式發生變革，進而引發了商業模式的迭代，倒逼行業不得不更換一種更加高效的‘打法’來面對新的競爭。數字化正是這種高效打法的核心和支撐。所以說，數字化對于車企而言不是錦上添花，而是關乎生死。”張椿琳說。

　　數字化“萬里長征”才剛起步

　　汽車業從未像如今這樣，處在各種新技術變革的交匯點，AI、大數據、云計算、IoT等技術正在深入改變汽車和出行領域。車企在客戶數字化生存程度越來越高的拉力，以及解決方案供應商技術日趨成熟的推力下，或是主動革新，或是被動突圍，在這場數字化浪潮中逐浪而行。

　　作為汽車業數字化營銷進程的推動者和踐行者，張椿琳向《中國汽車報》記者分享了其感受到的車企對數字化態度的變化：從口頭上，車企對于數字化的重視程度一如既往地高，但令人欣慰的是從去年開始，很多企業已從觀望變為“真金白銀”地投入。

　　幾年前，車企雖認同并高度關注數字化的方向，但礙于“心里沒底”、不想做“小白鼠”等心態，一直在觀望先鋒探索者的進展，以便快速跟進或避免踩坑。在這方面，BBA（奔馳、寶馬、奧迪）和自主品牌均是積極嘗試的典范，并取得了局部性成果，當然經驗教訓也收獲不少。

　　上海數策軟件股份有限公司合伙人王海介紹稱，縱觀近兩年，車企在數字化方面主要做了四件事：第一，重構DMS系統；第二，引入業務中臺，重構2B和2C端的App、抖音矩陣、微信矩陣等，嘗試進行社區與用戶運營；第三，搭建CDP（客戶數據中臺）；第四，提升BI（商業智能）能力，目前很多車企高層開始利用報表指導經營決策，以及管理自己的區域經銷商。

　　具體到企業，去年，吉利推出首個為全行業提供數字化轉型服務的工業互聯網平臺——吉利工業互聯網平臺（Geega）。長城汽車建立了企業數字化中心和產品數字化中心，成立汽車業的第一個產品經理中心和第一個用戶評估中心，以創造最終的用戶體驗并大膽使用創新人才。蔚來汽車以數字化為支撐，深諳用戶運營之道，將服務做成企業的產品之一，把用戶運營打造成為品牌最深的“護城河”，老客戶的轉介紹比例高達50％。理想汽車通過對谷歌OKR（目標與關鍵成果）系統的克隆、優化、升級，實現了工業組織數字化，最終實現銷售的勢如破竹。

　　如果把數字化之路比喻成抗戰時期紅軍進行的兩萬五千里長征，張椿琳認為，汽車業在這方面才剛起步，還未走出起點江西。在這個過程中，如果要給各類車企的數字化推進情況排座次，從高到低則依次是造車新勢力、頭部民營車企以及包括傳統國企和合資企業在內的傳統車企。

　　數字化高樓要穩打“地基”

　　數字化轉型的目的在于提質增效。對于車企而言，數字化營銷的轉型重點在于能否提高服務水平、降低成本，而不是為數字化而數字化。

　　張椿琳指出，做好數字化首先要打好“地基”，包括四個方面，一是真實準確的數據采集。以電話營銷環節為例，以前，經銷商與客戶的溝通以及客戶的反饋，是靠電話專員事后記錄，存在信息的遺漏和失真問題，而數字化就是要做到溝通留痕，保證信息采集的真實準確，這也是后續數字化工作開展的基礎。

　　二是合法合規，數字化必然涉及諸多客戶信息，怎樣的信息采集、營銷手段和數據運用不侵犯客戶權益，需要有明確的法律法規界定，車企才能放開手腳大干一場。

　　三是行業內的數據確權，車企與經銷商、代理商、服務提供商等合作伙伴之間存在利益博弈，有博弈就會滋生數據造假的空間，即使在AI等技術手段之下依然“道高一尺、魔高一丈”，所以只有明確數據管轄權，才能讓數字化技術大規模推廣。

　　四是人才。制約汽車企業數字化轉型的關鍵因素是人，準確地說是領導力。數字化轉型是目前車企最核心的業務。轉型是痛苦的、漫長的、投入巨大的，所以高層領導需要率先垂范，帶領大家走出舒適區，并堅定地執行下去。傳統國有車企在數字化轉型方面步伐偏慢，就與其體制原因導致引入數字化人才受限有關。

　　在張椿琳看來，在打好數字化“地基”后，車企的數字化轉型應集中于“一橫一縱”。所謂“一橫”指的是，從數字化廣告、銷售線索管理、訂單轉化及交付、售后服務、客戶反饋、最后指導設計與生產整個閉環的客戶旅程；“一縱”指的是，用數字化手段準確度量客戶體驗。看車、購車、提車、開車等很大一部分與車有關的體驗都在線下進行，只有用數字化手段對客戶體驗進行準確評估，才能進一步優化，這也是很多車企數字營銷效果不佳的困境所在。

　　避免陷入“唯銷量論”誤區

　　正如長城汽車董事長魏建軍談到企業生存之道時，發出了“最大的危機是沒有危機感”的感慨。這兩年，越來越多的車企正在用實際行動，對抗未來汽車業不確定的危機感。

　　2019年，寶馬集團在全球成立的第一家數字化公司——領悅，核心任務是推動集團在中國的全渠道營銷、銷售管理及客戶生命周期管理等領域的數字化建設，打造線上線下無縫連接的數字化體驗。一年多過去了，由領悅和寶馬中國研發團隊共同開發的My BMW App總用戶數已突破300萬。

　　2020年，上汽集團數據業務部副總經理、上汽乘用車公司首席數字官（CDO）兼營銷部執行總監張亮接管名爵品牌營銷工作，全面負責名爵品牌的銷售、市場及公關等工作。2021年，“眼里全是數據，心里全是客戶”的數字化專家郭永鋒，從幕后走到臺前，接棒一汽-大眾銷售公司總經理。數字化人才出任銷售公司主要負責人開創先河，車企對數字化的重視程度不言而喻。

　　對于如何構建數字化的美麗新世界，汽車行業尚未有共識，但一些實踐總結出的經驗值得引以為戒。張椿琳指出，第一，數字化是一場自上而下、由內而外的變革，是整個企業、整個鏈條的改造，不應該由IT部門牽頭，也不要完全寄希望于車企的銷售公司；第二，不要低估數據失真，對數字化進程的破壞力；第三，車企還應避免陷入一種誤區，即很多車企常提到的“數字化戰略”和“數字化系統”。張椿琳認為，數字化既不是戰略也不是系統，車企目前要做出的調整本質上是一種運營管理模式的變革，而數字化其實是配角，是匹配新型業務管理模式的工具。王海則補充，銷量不是檢驗數字化效果的惟一標準，用戶滿意度、轉介紹率、口碑、客戶互動友好度也是數字化成果的重要體現。